Diferencias entre directorios que funcionan bien y no tan bien

Luis Hernán Paúl

En columnas anteriores he hecho ver que soy de las personas que considera que los directorios, en promedio, han mejorado gradualmente su funcionamiento durante los últimos años en Chile. Sin embargo, es importante entender que detrás de este promedio hay tanto directorios que han evolucionado y logrado avances en varios casos importantes en su operación, como directorios que cumplen sólo parcialmente su función y la pregunta obvia es en qué se diferencian los primeros de los segundos.

La gran diferencia, en mi opinión, es que los primeros entienden mejor cuáles son las labores que corresponde desarrollar a los directorios y por defecto las que no les cabe involucrarse. Específicamente entienden que su labor es distinta a la de los ejecutivos y por lo tanto que el directorio no está para co-administrar la empresa ni para ver por encima lo que hace la administración.

Si bien es muy importante que a los directorios se les informe de la marcha de la empresa, hay que entender que ello tiene por objetivo central que los directores estén debidamente informados para que puedan hacer su propio trabajo, no para que se metan a cuestionar lo que estiman está bien o mal hecho por los ejecutivos. Ello no quita, sin embargo, que los directores, especialmente aquellos que tienen experiencias relevantes en algunas de las labores de la administración, puedan dar consejos valiosos tanto dentro como fuera del directorio sobre materias relacionadas con dichas labores, en el entendido, eso sí, que son decisiones que corresponde adoptar a los ejecutivos. Distinto es el caso de las labores y decisiones que le corresponde involucrarse al directorio, a las cuales me refiero a continuación.

La primera y en muchos casos la más importante de estas labores es la selección y evaluación del gerente general, así como su remoción cuando se justifica. La selección y remoción son decisiones de gran relevancia que se adoptan muy ocasionalmente. En cambio la evaluación es una labor que corresponde desarrollar año a año. Esta tarea es parte de una función más amplia de gestión del talento que deben desarrollar los directorios.

Otra labor fundamental es aquella que le cabe en el plano estratégico, la cual involucra no sólo la aprobación sino que el seguimiento de la estrategia, para lo cual es vital que los directores reciban adecuada información y análisis sobre la evolución de la empresa y la industria.

Asimismo, hay que considerar el rol que cumplen en la evaluación del desempeño logrado por la empresa, concepto que involucra en la actualidad diversas dimensiones. En efecto, los directorios requieren preocuparse ya no sólo de los intereses de sus accionistas, sino que también de la relación que tienen con sus demás stakeholders o grupos de interés.

También deben incluirse las labores que les caben en materia de asegurar la entrega de información que refleje debidamente la situación de la empresa, revisión de riesgos principales y su manejo, aprobación de políticas fundamentales (normas éticas, recursos humanos, etc.) y decisiones asociadas a acciones significativas de la empresa (transacciones, ventas de activos, inversiones, etc).

En definitiva, el punto que estoy tratando de hacer es que los directores tienen su propio trabajo y es fundamental para que lo hagan correctamente revisar cómo el directorio ocupa su tiempo.

Un directorio efectivo en una empresa que cuenta con un equipo razonable de ejecutivos y enfrenta condiciones normales debiera destinar del orden del 40% al tema estratégico, 30% a labores de monitoreo y evaluación del desempeño, 20% a gestión del talento y 10% a labores rutinarias.

Luego, si el tiempo del directorio se está destinado primordialmente a labores rutinarias, rendición de cuentas de parte de la administración y entrega de opiniones de los directores de cómo la administración puede hacer las cosas mejor, muy probablemente se trata de un directorio que no hace bien su trabajo.